Family businesses in Latin America have driven a significant portion of the region's economic development and serve as a backbone for many markets. They account for 75% of all companies with over $1 billion in revenue in the region and 60% of its gross national product, according to figures from the French business school INSEAD.
However, not all family businesses manage to become dynasties and surpass 4 or 5 generations, which remains one of their greatest challenges.
Bloomberg Línea explored the stories of companies such as Magazine Luiza (Brazil), Femsa (Mexico), and Alquería (Colombia), among others, along with expert opinions, to understand the intricacies of family businesses in Latin America, the challenges they have faced over the decades, and the implications of maintaining family leadership as they grow and expand in the region.
THE FORMULA FOR LONGEVITY IN FAMILY BUSINESSES
To understand the strength of family businesses in the region, it is essential to know what is happening with them. For instance, in Brazil, the largest economy in the region, the 10 most powerful family businesses in the country had revenues exceeding $245.9 billion, according to figures released in 2023 by the consultancy EY and the University of St. Gallen in Switzerland.
The Brazilian company JBS S.A. (BSS3), founded by the Batista family, is the largest family-owned business in Latin America in terms of revenue, with $65 billion and around 250,000 employees. It is followed by the Mexican company América Móvil SAB (AMXB), owned by the Slim family, with $41.6 billion and approximately 181,205 employees.
But how do these companies become large empires? The Brazilian retailer Magazine Luiza (MGLU3) has clues to the formula.
The Brazilian millionaire Luiza TrajanoThe Brazilian millionaire, precursor of the company, has a clear policy for the longevity of this company, now in its third generation: 'Anyone who violates the fundamental principles of the organization, whoever they may be, is dismissed for just cause.' The philosophy is clear: 'The family sets the first example.
She says that her keys include passion for the institution, making clear what is wanted for the company, and having a defined code of conduct. The company has had commercial agreements within the family since 1974, and with its IPO in 2011, the succession plan was already in place.
Here, never, since I was little, did anyone buy something thinking of taking money from the company. No one ever bought a Magazine product without paying. Even my aunt, who lived near the store in Franca, would go with her credit card and buy like a normal customer. I do the same thing. We pay everything we owe to the store every month because everything has to be paid for. The family has to set the first example.
Magazine Luiza, founded in 1957, is currently led by Luiza Trajano's son, Frederico Trajano, who serves as the CEO. Under Luiza Trajano's leadership, the company grew to become one of the leading giants in retail and e-commerce. Her fortune has been estimated at $1.1 billion according to Forbes. Presently, the Trajano family holds the largest stake in the company with 58%.
The company was founded by her aunt (recently deceased), who was a saleswoman in Franca, a city in the interior of the state of São Paulo, and never had children. 'She started a very small business, bought a small store in the city called Cristaleira, transitioned it, and she ran a campaign in the city on the only radio station there for people to choose the name, and they chose Magazine Luiza,' said the businesswoman in an interview with Bloomberg Línea.
Amidst a retail business that was still very informal, in 1995 they adopted the company's auditing processes, which facilitated their growth. Today, Magazine Luiza has 20 distribution centers and over 1,400 physical stores in Brazil.
The family has always intervened (in the future of the company), but always respecting (…) hierarchies, regardless of whether they are family or not. What I usually say to the family is that a parent must have the courage to train those who want to be owners, to know how to do things right,’ Trajano pointed out.
"In her view, 'the biggest mistake families make is when they start mixing things up. Owners, all children are going to be, but some are born to be owners and others to be managers. And that separation is very important,' she pointed out."
She also asserts that in times of crisis, it is vital to prioritize 'putting the company first.' 'When we are in a crisis situation, we ask ourselves: What is best for the company right now, why did this happen, and what is the lesson?
Recently, Magazine Luiza announced it will carry out a capital increase of R$1.250 million (US$250.36 million).
FROM FAMILY BUSINESSES TO DIVERSIFIED ENTERPRISES
A second example is found in Mexico, the second largest economy in the region. There, the Garza family has a long-standing tradition in business and is considered one of the wealthiest in the country, with multiple investments initially consolidated in Monterrey (Nuevo León). Not only that, they have successfully diversified their business and, consequently, their wealth. Isaac Garza Garza (1853-1933) founded Cervecería Cuauhtémoc in 1890, the precursor to Femsa (FEMSAUBD), the largest Coca-Cola bottler in the world. The organization started with 72 employees and by the end of 2023 had grown to employ over 350,000 people.
Fomento Económico Mexicano (Femsa) is headquartered in Monterrey but operates in 18 countries across three main business verticals: retail, beverages, and digital. In the retail sector, OXXO stands out as the largest proximity retail operator in the Americas. It is led by Mexican billionaire Eva Gonda, widow of Eugenio Garza Laqüera, the former president of Femsa. In the 1970s, Femsa ventured into retail as part of its brewing commercial strategy, and over the decades it has become the major player in proximity retail across the Americas, currently expanding at a rate of more than four new stores per day.
Femsa is a company with significant ownership by a group of Mexican families, several of whom are descendants of the original founders from the 19th century. However, it is also a publicly traded company listed on the stock markets of Mexico and New York, and therefore has the structures and governance of a public company," explained Juan Fonseca Serratos, Director of Investor Relations at the Mexican company, to this medium.
Don Eugenio played a fundamental role in the development and evolution of Femsa throughout much of the 20th century, leading by example and leaving a lasting legacy. His principles revolve around respect, honest work, truth, and discipline. These core values are entirely applicable to business life and serve as indispensable foundations for achieving long-term success.
Throughout this transition over the decades, the executive emphasizes that the company has shown resilience by developing and attracting talent, institutionalizing its operations, adopting good practices, and remaining flexible and adaptable to changes. 'The development of talent is a crucial element to support a strategy of accelerated growth that also allows us to endure over time. Across all our operations and for all roles, having the right team is essential from the outset, and planning for the future to accommodate movements, promotions, and acquisitions,' he pointed out.
Last year, Femsa continued its divestment plan with the sale of its $1.7 billion stake in Envoy, which offers a range of food and packaging services, while retaining a 37% ownership in the organization. Additionally, it finalized the sale of nearly all its shares in Heineken. The Mexican firm also sold a $1.4 billion stake in Jetro Restaurant Depot.
The Economic Weight of Family Businesses and the Challenge of Longevity
In the world, family businesses represent up to 85% of all organizations, contribute up to 70% of GDP in economies, and account for between 60% and 70% of global employment, according to figures from various sources consulted by Bloomberg Línea. In fact, if the 500 largest family businesses were combined, it would result in the world's third-largest economy by size, following the economies of the USA and China. 'Their importance is closely intertwined with political power and influence. These businesses often control significant parts of the economy, especially in sectors like industry, agriculture, and finance,' explained Martin Roll, a global expert in family business and family offices at Martin Roll Company, to Bloomberg Línea.
Family businesses 'are critical for the economic and social development of countries, hence, their relationship with ruling parties cannot be ignored and they are always in constant pursuit of a delicate balance,' expressed Jorge Oscar Piñeiro, Partner and Family Business Leader at the British professional services firm EY, to Bloomberg Línea in Colombia. However, while their influence is reflected in the economic and even political power they acquire, it is estimated that 70% of family businesses in the region do not pass to the third generation. Analysts therefore consider it critical to educate their members and help them achieve longevity in their businesses to transform into true business dynasties. According to INSEAD, nearly two-thirds of these businesses end up being liquidated or sold by their founders.
Si bien existe una tendencia a asociar a las empresas familiares con las organizaciones pequeñas y poco estructuradas, ello resulta algo bastante alejado de la realidad. Lo que realmente define a una empresa familiar no es el tamaño, ni calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y dirección están en uno o más .Si no el echo de que la propiedad y dirección en uno o mas miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intención de la empresa siga en propiedad de la familia
Por ello, la longevidad de estas empresas estaría estrechamente relacionada con la formación de las siguientes generaciones frente al desarrollo de estrategias en capital social, el intelectual, el estructural, el emocional, el familiar, el humano, el económico o financiero y hasta el espiritual, de acuerdo al autor e investigador experto en legados familiares Raúl Serebrenik.
Las empresas familiares, especialmente las de carácter dinástico, suelen dar prioridad a la estabilidad a largo plazo frente a las ganancias a corto plazo. Este enfoque puede contribuir a un desarrollo económico sostenido, ya que es menos probable que estas empresas participen en prácticas especulativas o volátiles, indicaron los especialistas consultados por este medio.
En opinión de Serebrenik, el impacto de las dinastías familiares «no lo han entendido o digerido ni los gobiernos de la región, ni los economistas en general». «Durante mucho tiempo, el sistema nos vendió la idea de que para que una organización prospere y perdure en el tiempo solo puede hacerlo cuando se logran profesionalizar y corporatizar, excluyendo el elemento familia al máximo», añadió.
Mi pregunta sería: ¿qué deberíamos estar haciendo en cada uno de nuestros países para lograr que más y más empresas familiares logren organizar e implementar su estrategia de continuidad de la manera más eficiente posible?
Raúl Serebrenik experto en legados familiares
EL RETO DE LA SUCESIÓN: CUANDO LOS HIJOS NO HACEN PARTE DEL NEGOCIO
Alquería es una productora de leche colombiana que fue fundada en 1959 por Jorge Cavelier Jiménez y su hijo, Enrique Cavelier Gaviria. Cavelier Jiménez, médico de profesión, creó la compañía bajo el concepto de pasteurizar la leche y evitar que las personas la tomaran cruda. La tecnificación ha sido fundamental en el desarrollo de la empresa. Al principio, Alquería reemplazó las botellas de vidrio por envases de cartón parafinado, lo que marcó un hito en la distribución de productos lácteos en el país. Luego, pasaron al uso de bolsas plásticas, que aún se utilizan en la actualidad.
Desde 1992, la empresa ha estado bajo la dirección de Carlos Enrique Cavelier Lozano, la tercera generación en la empresa, quien cuenta que llegó a la compañía por solicitud de su padre, dejando de lado sus actividades anteriores, más centradas en la función pública y la política. Según el directivo, su padre sentía que ya estaba preparado para la transición de mando, pero no le había comunicado nada al respecto y estaba esperando que él se uniera al negocio en el momento adecuado, ya que estaba más entusiasmado con otras actividades en ese momento. «Él entendía que había que pasar a otra etapa y que necesitaba un poco de ayuda de sus hijos», expresó a Bloomberg Línea. Pero mantener el legado familiar es precisamente uno de los desafíos para la organización.
Cavelier Lozano tiene cuatro hijos con su esposa María Teresa Piedrahita. Enrique y Pablo son los mayores, gemelos, que se han dedicado a la arquitectura y la economía, respectivamente; Ana María; vinculada al sector de la pedagogía; y Pedro, quien se ha inclinado al deporte. Ninguno, hasta ahora, está vinculado a la empresa familiar.
Y aunque se busca que la compañía siga siendo un negocio de la familia, Cavelier señala que él es el único miembro que trabaja actualmente en Alquería, y no en funciones operativas, sino como presidente de la Junta Directiva. La empresa se encuentra entre los principales comercializadores de lácteos en Colombia, con ingresos operativos que alcanzaron los COPS1,15 billones (US$3.785 millones) al cierre de 2022, según cifras recopiladas por Euromonitor.
«Hoy en día contamos con una gerencia profesional muy sólida. Yo sigo muy involucrado porque disfruto mucho estar en Alquería tomando decisiones, colaborando en proyectos y observando cómo se mejoran las productividades», indicó. En la actualidad, uno de los principales socios de la empresa es Mesoamérica, un fondo costarricense presidido por Luis Javier Castro, que compró el 35% de las acciones de la compañía en 2019.
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LATAM Y EL PAPEL DE LOS FAMILY OFFICE’
Algunas de las características particulares de la empresa familiar en LatAm incluyen una arraigada tradición e historia multigeneracional, «lo que fomenta un fuerte sentido del legado familiar y la conexión con la sociedad», manifestó Martin Roll, experto global en empresa familiar y family office.
Explica que en América Latina la propiedad tiende a estar más concentrada en la familia, lo que refuerza el compromiso de preservar el control y la toma de decisiones dentro de la unidad familiar. En las empresas familiares latinoamericanas, sus miembros suelen ocupar puestos directivos clave, y el nepotismo puede influir en la toma de decisiones.
Al respecto, reflexiona que en EE.UU., aunque los miembros de la familia pueden ocupar puestos cruciales, suele haber un mayor énfasis en la gestión profesional, y la competencia y el mérito desempeñan un papel importante en los nombramientos.
Ya en temas de sucesión, en América Latina la planificación implica «navegar por intrincadas tradiciones familiares, relaciones y la preservación de la riqueza y el estatus». Además, las empresas familiares latinoamericanas suelen implicarse a fondo en iniciativas de responsabilidad social, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y a la filantropía.
Para Andrés Ibarra Castañeda, codirector de la comunidad global Family Office Exchange (FOX) para Colombia, Centroamérica y el Caribe, la gestión del patrimonio se ha institucionalizado y profesionalizado entre las familias poderosas de la región, dado que este tipo de protocolos se han vuelto más accesibles y ya no son exclusivos de familias extremadamente adineradas. FOX, fundada en 1989, es una organización que reúne a familias, ejecutivos de family offices y asesores de confianza, para acompañar a las familias en la gestión de sus empresas.
¿Cómo se entiende ahora esta gestión? La idea es tener un concepto estructurado que permita que las tecnologías y metodologías se adopten con mayor facilidad, lo que implica que la familia trascienda a través de una gestión más institucional de la empresa, dijo el líder de esa asociación global de family offices.
En su opinión, si se comprende que esta estructura prioriza lo familiar sobre lo empresarial, entonces se está hablando de una organización que pone un fuerte énfasis en los valores, la educación y el legado que desea dejar en el mundo.
LO MÁS COMPLEJO: EL PASO DE EMPRESA A DINASTÍA FAMILIAR
El hecho de que una persona pueda ser a la vez propietario, gestor y familia -formando parte de tres sistemas interrelacionados- genera una de las organizaciones más complejas del mundo, opina el experto de EY, Jorge Oscar Piñeiro.
Lo que realmente define a una empresa familiar «no es el tamaño, ni calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y dirección están en uno o más miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intención de que la empresa siga en propiedad de la familia», manifestó.
En el criterio estricto, añade Serebrenik, las dinastías empresariales se consolidan cuando el legado familiar se extiende más allá de 4 o 5 generaciones. «Apenas en el paso de una tercera a cuarta generación es cuando se comienza a consolidar la dinastía familiar», dice.
El concepto de dinastía se aplica «a cualquier sucesión hereditaria de determinados cargos o funciones sociales dentro de la misma familia, en cuyos individuos más destacados, durante varias generaciones, se perpetúa el poder o la influencia política, económica, cultural o de otra índole», complementó Piñeiro.
En los años 90, los profesores John Davis y Renato Taguiri idearon el Modelo de los Tres Círculos para brindar claridad a las complejas dinámicas, que caracterizan a las empresas familiares.
Este modelo conceptual comprende tres esferas interconectadas: familia, empresa y propiedad.
Cada esfera representa un dominio específico de interés dentro del contexto de una empresa familiar. El círculo familiar abarca las relaciones entre los miembros de la familia, el círculo empresarial se centra en las operaciones comerciales clave, mientras que el círculo de propiedad engloba los aspectos legales y financieros relacionados con la propiedad de la empresa.
El propósito principal de este modelo es proporcionar una estructura analítica para entender mejor y gestionar eficazmente las complejas interrelaciones dentro de las empresas familiares.
Los siete grupos que se constituyen son:
- Miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa.
- Propiedad.
- Empleados de la empresa que no son miembros de familia y no son propietarios.
- Miembros de familia que son propietarios y no trabajan en la empresa.
- Miembros de familia que no son propietarios y trabajan en la empresa.
- Propietarios que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa.
- Miembros de la familia que son propietarios y trabajan en la empresa.
Serebrenik menciona que las empresas familiares norteamericanas llevan una gran ventaja, puesto que su sistema político, económico y cultural ofrece una tierra fértil para que prosperen y se fortalezcan, entendiendo que deben prestar o vender productos y servicios de valor agregado para las personas y sociedades donde participan.
«Por el otro lado, la cultura de emprendimiento, que es admirada por la sociedad norteamericana e incentivada desde edades tempranas, se practica casi que a diario; mientras que en muchos países de Latinoamérica la riqueza es hipócritamente despreciada o sinónimo de aprovechamiento de conexiones o resultado de unos pocos privilegiados por falta de oportunidades», dijo.
Esta visión es compartida por Martin Roll, al considerar que las empresas familiares latinoamericanas pueden navegar por un panorama más complejo marcado por la inestabilidad política, la corrupción y la diversidad de normativas: «Por el contrario, las empresas familiares estadounidenses operan dentro de un marco normativo generalmente estable y predecible».
De hecho, cree que la estabilidad económica y política general de Latinoamérica incidirá en las perspectivas de las dinastías familiares en el futuro: «Las condiciones económicas favorables y los entornos políticos estables proporcionan un telón de fondo propicio para el crecimiento empresarial».
MÁS DE UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES
Las perspectivas de las empresas y las dinastías familiares en América Latina están sujetas a una serie de factores, entre los que están la evolución de la dinámica empresarial, las transiciones generacionales y las tendencias económicas y sociales en general.
«El proceso de cambio generacional en las empresas familiares puede influir significativamente en su futuro. El éxito de las transiciones requiere una planificación eficaz de la sucesión, una comunicación abierta y la voluntad de aceptar la innovación y el cambio», indicó Roll, experto global en empresa familiar y family office.
En visión del experto, la generación más joven puede aportar nuevas perspectivas, habilidades y una mayor apertura a los avances tecnológicos y «la forma en que las dinastías familiares afronten esta transición desempeñará un papel crucial en su sostenibilidad».
En perspectiva de los expertos, los principales retos para las empresas familiares en la región incluyen:
- Mantener sus negocios relevantes y con buenos márgenes de rentabilidad.
- Abordar los procesos de internacionalización como parte de su estrategia de diversificación con el fin de mitigar los riesgos políticos y económicos de la región.
- Requieren adaptarse a las nuevas tendencias, sobre todo en la parte tecnológica y a los nuevos modelos de negocios, para seguir manteniendo su capacidad de resiliencia y lograr aprovechar las oportunidades que los movimientos del mercado generan.
- Fomentar la formación y educación apropiada de las nuevas generaciones.
- La incorporación de las nuevas generaciones dentro de la organización familiar, generando una cultura de liderazgo generacional.
En el contexto de Latinoamérica, estas compañías se enfrentan, además, a otros desafíos como los cambios en el mercado derivados de la globalización, los avances tecnológicos y los cambios en el comportamiento de los consumidores.
En el contexto de Latinoamérica, estas compañías se enfrentan, además, a otros desafíos como los cambios en el mercado derivados de la globalización, los avances tecnológicos y los cambios en el comportamiento de los consumidores.
Muchas dinastías familiares de América Latina están profundamente arraigadas en el tejido cultural y social de sus respectivos países. A menudo asumen funciones que van más allá de los negocios, implicándose en la preservación cultural, la educación y otras áreas que contribuyen al bienestar general de la sociedad. Una ventaja que a menudo se subestima es que las dinastías familiares pueden proporcionar una fuerza estabilizadora durante las crisis económicas y políticas. Su capacidad para perdurar y adaptarse a largo plazo puede contribuir a la resistencia económica general.
Por lo anterior, «las dinastías familiares que puedan adaptarse a estos cambios adoptando la innovación, la transformación digital y la diversificación de mercados, probablemente prosperarán». De allí que es importante que las empresas familiares comprendan y se adapten a estos cambios para estar mejor posicionadas y aprovechar las nuevas oportunidades.
Source: Bloomberg línea
